面试中高端管理人才，要把重点放在管理能力上，而管理的第一步，是要实现分层担责。

举个例子：厨师按照菜谱，按照操作规程把菜做完了，结果卖不掉，怪谁？怪厨师还是怪写菜谱的行政总厨？

按照游戏规则，员工是不承担作业方式的责任，他只对自己的行为负责，怎么做由上级说，上级说错了是上级的责任。员工具体怎样做，是主管来说，工作方法错了是主管的责任。主管上面是经理，负责设计岗位，经理上面是总监，负责设计流程，总监上面是CEO，负责设计结构，CEO上面是董事会，负责企业文化。这是分层担责。

我们有很多事情是因为层级不清而弄得稀里糊涂，很多公司招聘的时候都说我们要招创新型人才，我可以告诉大家，招创新型人才这个思维本来就是错的，因为创新是结构层面的事情，不是个人层面的事情。

举个例子：一个房子砌得漂亮是砖头导致的还是架构导致的？应该是架构。跟砖头有关系，但关系不大。同样的，一个公司创新能力强不强，跟员工个人的关系很小，小到可以忽略不计。

我们看一个运动员跑得快不快，需不需要自己跑得快？当然不需要，我们只需要一个秒表。我们看一个人能不能当CEO，需不需要自己当过CEO？也不需要，我们需要的也是秒表，因为面试判断一个人是否适合，不是主观判断，而是客观判断。

管理人员总共五层：主管、经理、总监、CEO、董事，他们分别做不同的事情：作业管理、岗位管理、流程管理、结构管理、文化管理。面试高管就是根据高管应该承担的责任和各个模块去问问题，这样就能保证把高管的面试过程不刻板化。

1.面试主管要考察候选人的作业管理能力

作业管理的实际发明人嘉尔布雷斯，把所有的动作用代码做了标记，比如眼睛是三角形1，脖子是三角形2，腰是三角形3，如果老师做动作的时候，眼睛左转15度，用符号做出来，看了这个就知道眼睛左转15度，用这个方法可以把所有动作全部用数字符号描述出来，现在我们说的机器人就是用这个方法来描述动作的。作业管理可以极大地提高工作效率。

一般的单位培养一个主管要好几年的功夫，沃尔玛培养一个主管，只需要两个星期。一步一步教动作，不讲任何道理。

比如我带五个新晋升的同事到卖场，我说听我的口令，站好，双脚分开与肩宽，深深吸一口气，慢慢吐出来，脸上带点笑容，双手放在背后，从左到右看每个人的眼睛，看3秒。一路看过去，从左看到右，再从右看到左，每天来一次。下个星期一你是组长，星期二你是组长，下个星期三你是组长，星期四你是组长，星期五你是组长，下个星期我过来，每天自己来练。

10天之后一个神奇的事情发生了，10天之前这个同事每天回家他妈妈就说：“怎么又加班，什么烂单位”，天天加班天天被骂。10天训练之后他妈妈说：“怎么又加班？我做饭去了”。知道为什么吗？眼神变了。十天前他回去是倒霉人，十天后回去就是领导。如果不教他，他需要花多长时间才能学会什么叫领导？答案是一辈子。所以训练人跟他说端正态度，要有格局，要有胸怀，那都是胡扯，要教他怎么做，全部落实为动作，这叫作业管理。

我们面试主管会问绩效归因的问题：请问你带领的团队谁绩效最差，为什么差？如果主管回答是：我的团队里绩效最差就是xxx，态度不端正，没有胸怀没有格局。这样的人就直接pass。如果换一个人说：我的团队里绩效最差的是XXX，因为他还没有养成良好的习惯，导致他的错误找不到，当然我没有教他，这是我的责任，我回去会教他，这是优秀主管。能把绩效好坏的原因归结到知识和行为上，而不是归到态度和品德上。

在面试主管时我们还可以问这样的问题：你团队里新来三个没有工作经验的大学生，你准备怎么辅导他们，好让他们尽快适应工作。

在回答时，如果说要告诉大学生，工作要专心，要有胸怀，要有格局，那这个候选人直接pass。如果能说出清晰的辅导步骤，则通过了测试。例如：辅导分三步，第一步，让他们看实验方案，然后介绍实验方案的写作过程；第二步，带他们去现场、去实验室，介绍工作过程；第三步，让他们模拟写方案、设计实验，再给予点评。

2.岗位设计能力是每一个经理都需要具备的

爱迪生有一个伟大的发明，发明了如何团队做发明。有人说爱迪生发明了灯泡，那是假的，灯泡是爱迪生买来的专利，爱迪生名下的专利都是买的。爱迪生真正的发明就是发明了团队做发明，一大群背景不一样的科学家一起工作，这样可以高效地发明。

岗位设计的三个原则：

1、不要把岗位想象成全才才能胜任，让凡人就能胜任；

2、高频重复，关键行为简单重复；

3、团队协作。

面试经理可以问以下2个问题：

第一个针对岗位分析来提问，可以问：你们部门里的哪个工作岗位，对人的能力要求过高，导致很难招到合适的人，培养也需要很长的时间？能说出岗位对人的具体要求，以及要求为什么过高，则通过测试。

如果公司某个岗位非常重要，解决方案不是培养人才，而是把岗位拆分，越重要的岗位越要拆分成好几个，把重要性降下来，而且拆开之后上手还很快。

第二个问题是岗位怎样设计，例如：如果要把你现在的岗位拆分，拆分成两个或更多的岗位，你会怎么拆分？能把自己的工作任务，按性质分类，则可以通过测试。

例如：我的岗位可以拆分成三个岗位，一是调研，专业了解客户的需求；二是方案，根据客户需求提出解决方案；三是检验，检验方案是否符合客户需求。

3.总监最重要的工作是做好流程管理

福特公司做过一个统计，在那个时候装配一辆汽车，工人需要掌握7700个动作，动作并不复杂，7700个这样的动作重复N次，但要记住7700个动作的顺序，按照他们的培养模式，福特公司原来培养一个汽车装配工人，学徒要学3年，后来福特把7700个工作拆分成1700个岗位，过去一个工人要学7700个动作，现在一个工人学5个工作就可以了。过去3年才能培养出一个装配工人，现在两分钟一个，因为流水线的发明全世界消灭了贫穷，生产效率太高了，高到不可思议，汽车多到不可思议。

面试总监的时候问两个问题，第一个是流程诊断，你负责的职能模块，哪方面的能力比较弱，这个弱点是由哪个或哪些流程缺陷导致的？你可以思考五分钟之后再回答。

公司职能上的弱点一般来说是流程缺陷导致的，而不是人导致的。能说出流程因素对效率的影响，则通过测试。例如：在突破创新方面，我们的能力比较弱，因为我们的研发需求，都由销售部提出，再由财务部批预算，然后立项。这个流程，导致研发都是针对现有产品的小研发，有价值的研发很难立项。

例如：摩托罗拉为什么输给诺基亚，因为摩托罗拉研发流程的起点是财务部，诺基亚研发流程的起点是市场部，财务部为什么会输给市场部？财务部是对真实的支出敏感还是对虚拟的收入更敏感？财务部对真实支出更敏感，对虚拟收入不敏感，所以财务部的启动流程很多流程会被他灭掉，这件事不要做，我没有看到支出，没有看到收益。市场部对真实的支出不太敏感，对虚拟的收入比较敏感，所以市场部启动的研发流程，研发投入，研发效率都高于财务部启动的流程。在人才层面，我相信诺基亚和摩托罗拉是没有差别的，摩托罗拉卖给微软，后来卖给了联想还是没起来，因为他文化本身就不对，他的文化是原来老的文化，不适合做研发。

第二个是流程再造，假如你去了一家全新的公司，你会怎么设计流程？这样设计优缺点各是什么？这个人应该说出流程因素对应的优点和缺点？能说出流程因素对应的优点和缺点，则通过了测试。例如：我会为研发设计两种流程，一种是针对现有产品的改进研发，另一个是针对未来产品的概念研发。这样设计的优点，是有可能实现突破创新，缺点是需要更多的研发人员和研发预算。

4.CEO最重要的职责是设计组织结构

公司大到一定的时候一定要有结构，只有流程的公司是长不大的。福特因为没有结构概念，福特二世管福特公司的时候差一点让福特公司倒闭，最后政府和福特家族合作，一起逼老福特退位。27岁的福特二世进去，干的第一件事就是重新设计组织结构，结构设置完了之后，要倒闭的福特公司第二年就成世界500强第二名。所以有没有结构决定一个公司的生死。

面试CEO可以从组织结构方面来问，例如：你们公司现有的组织结构有哪些不合理的地方？这个不合理的结构你是怎么发现的？能说出结构对组织效能的影响，则通过了测试。例如：结构不合理的地方，是缺少董事会。现在的董事会其实是管理层，因为董事都参与日常的运营管理。这样的结构，使得公司高层的前瞻性不够，视野也不开阔，表现为战略管理没有重点。

也可以从效能预测方面来问。按照现在的组织结构，公司在三年之后可能会遇到什么问题？为什么？能说出组织结构对组织效能的长期影响，则通过了测试。例如：按现有的结构，公司的规模很难再扩大，因为集中决策的辐射式结构，不能把常规职能转换成后台运行，在这样的组织中，高层管理者会陷在日常事务中，导致公司不能主动成长。

我们面试CEO也问这个问题。如果组建一家新公司，你会根据哪些因素去塑造公司的文化？第二个问题，根据你的经验，怎么把文化理念变成行为，上次塑造文化你是怎么做的？文化只有理念是不够的，要根据具体的场景把行为设计出来，文化才能真正变成文化。

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