摘要：HR面对业务部门的招聘需求，不能照当全收，要判断招聘需求的类型，分析招聘需求背后的业务需求，精准理解岗位需求。

    先给大家展示一个场景：管理会议上，业务部门负责人提出了要招3个业务员的招聘需求，理由是老板给的业绩目标太高，完成难度非常大，不招人恐怕完不成。那么HR接到这个招聘需求，怎么去评估这个招聘需求呢？

    其实，业务部门提出的只是一种达成业绩目标的需求。如果HR不加分析，每次对业务部门的招聘需求都照当全收，那么HR的定位还只是业务部门的附属部门，还没有提升到业务合作伙伴的高度。

    HR存在的价值是帮助业务部门提高战斗力，帮助他们完成业务目标，而招聘只是其中一种手段。我们能做的事太多了，可以帮助业务部门分解公司目标，帮助他们提高管理效率，帮助他们做好培训和绩效管理的工作，帮助他们做好团队建设等，而这些工作都是有助于业务部门业务目标的实现。

    回到本文的话题，面对业务部门的招聘需求时，我们该如何进行精准评估呢？

一、识别招聘需求类型

HR接到业务部门的招聘需求时，先要分析其类型。我们通常会遇到5种人员招聘的需求类型：

1、人力规划的调整。人力资源规划和业务规划不匹配，导致在开展具体业务时，人力供应无法满足业务的需求，需要对原来的人力规划进行调整。比如原来按照人力规划，1个业务员可以完成200万年销售额，现在1个业务员只能完成150万年销售额，这就需要补充业务人员。

2、市场环境发生变化。原来的业务规划是建立在稳定的市场环境或者可预见的市场环境基础上的，现在的市场环境发生变化，业务规划和目标也需要调整，人力需求也发生了变化。比如市场环境变好，会增加人力需求；市场环境恶化，会减少人力需求。

3、业务形态发生变化。公司的业务重点发生变化或者开拓新的业务领域，需要全新领域的人才或者需要弥补某些新的能力，希望招聘新人来弥补短板。比如公司要进军新能源领域，那么就需要大量招聘新能源领域的专业管理和技术人员。

4、人员流动。根据人员编制，当人员离职时，需要及时补充人员。这种补充可以从内部调岗，并不一定通过招聘解决。

5、人才的储备。兵马未动粮草先行。为了满足未来业务的需要，公司需要做一定程度上的人才储备。

二、分析招聘需求

当我们识别招聘需求类型后，要根据不同的招聘需求进行思考和分析，比如：

1、人力规划的调整

（1）人力规划和业务规划不匹配在什么地方？

（2）不匹配体现在数量、质量还是结构？

（3）为什么人力规划和业务规划会不匹配？

（4）怎样修正这种不匹配？

（5）业务规划和目标设置是否合理？有没有考虑到业务活动的季节性问题？

（6）在具体业务实施中，有没有改善的地方？

    当业务规划和业务目标调整后，人力规划也要相应做出调整。

2、市场环境改变

（1）市场环境发生了哪些变化？哪些是可控的，哪些是不可控的？

（2）市场环境变化对业务开展的影响？好在哪里？差在哪里？

（3）业务目标应该怎样调整？依据在哪？

（4）我们制定业务规划的方法是否存在问题？为什么没有考虑到这些因素？

（5）人员规划怎样做相应调整？短期调整和长期调整？

    当市场环境发生变化时，业务目标也会发生变化，人员规划也要做出调整。

3、业务形态变化。这个应该是在前期的业务规划时有所体现，如果没有的话，只能说明业务规划制定的不完善。

    业务退出时，需要缩减人员，业务发展时，需要按照业务的需求配备相应的人员，进入一个新的市场，需要提前储备人员。

4、人员流动。人员合理流动是正常的，但是不能对业务产生较大的影响。在满足编制和人效标准的情况下，应及时补充人员。我们在人员流动时，也需要考虑以下几个问题：

（1）岗位人员空缺是否可以在内部补充？

（2）人员短缺是否可以通过加班、重新分配工作、外包或者提高工作效率等方式解决？

（3）难招的人才是否做好人才流失预案？比如建立储备人才、建立人才梯队。

（4）对关键人才的管理是否到位？

（5）对一般岗位的补充渠道是否充足？

5、人才储备。人才的战略性储备关键是要做好内部人才梯队建设。

（1）哪些岗位需要做人才储备工作？

（2）哪些人可以认定为储备人才？

（3）哪些储备人才可以在公司内部选定，哪些是需要从外部招聘？

（4）储备人才的工作怎样安排？如何进行培养和考核？储备人才的职业发展通道是怎样的？

（5）储备人才什么时候能发挥应有的作用？

三、确定人才需求画像

    确定了人员招聘的必要性后，我们要和业务部门充分沟通，把业务部门对这些岗位的真正需求充分挖掘出来。

    我们有时太急了，岗位需求没有理解充分，匆匆忙忙去招聘，结果效率和效果低下。就好比某个人去相亲，连自己的择偶标准都不知道，怎么可能会找到合适的对象呢？

    那么如何确定好招聘岗位的需求呢？通常的做法是按照岗位说明书来展开，实际上我们又不能完全按照岗位说明书来展开。岗位说明书是书面东西的，是死的东西，装在业务部门负责人脑袋里的需求是活的东西，往往这些活的东西是最关键的，但这些信息需要我们去挖掘。

    HR要有一套系统的和业务部门沟通的方法才能把这个岗位的人才画像勾画出来。下面以一名销售员的人才画像为例，来举例说明HR如何和业务部门沟通，才能把业务部门的需求充分挖掘出来。

    我们从七个方面来设置一些问题，具体如下：

1、招聘原因

（1）人力规划与业务规划不匹配。

（2）市场环境发生变化。

（3）业务形态发生变化。

（4）人员流失。

（5）人才储备。

2、招聘的目的

（1）为什么要招聘这个岗位？是新增还是替换？

（2）这个岗位要解决什么业务问题？达成什么样的业务目标？

（3）这个岗位能给团队带来哪些能力？

3、岗位信息

（1）这个人的日常工作内容是哪些？

（2）这个岗位的工作时间分配是怎样的？

（3）这个岗位需要经常出差吗？

（4）这个岗位薪资范围和薪资结构是怎样？

（5）负责哪些客户？有哪些业绩目标？

（6）这个岗位的亮点在哪里？对求职者有哪些吸引力？发展空间怎样？

4、能力要求

（1）这个岗位的基本要求是什么？能力要求是什么?

（2）部门内优秀的销售员具备什么能力？一般销售员具备哪些能力和素质？

（3）和竞争对手标杆相比，他们的销售哪些方面值得我们学习？

（4）是否要求有管理团队的经验？

（5）该岗位的性格方面要求如何？强势还是弱势？

5、部门情况

（1）部门目前的人员配置怎样？综合能力怎样？

（2）目前部门的整体业绩情况怎样？

（3）目前公司的销售状况如何？业绩目标达成情况怎样？

（4）目前公司的年销售额、主要客户、业务模式、主要行业和市场、主要产品和应用等。

（5）目前业务的重点是什么？痛点是什么？难点是什么？

（6）未来业务规划是怎样的？

6、招聘渠道

（1）销售人员从哪些渠道招聘比较有效和精准？

（2）有没有定向猎取的目标公司推荐？

（3）有没有相关人选推荐？

（4）公司内部有没有意向的人选？

7、特殊要求

这个岗位对性别、年龄、居住地、工作时间、行业经验、KEHU资源，政府关系等有没有特殊要求。

    HR经过和业务部门充分沟通后，会对岗位需求有了充分的了解。招聘需求收集完整后，要再一次和业务部门负责人确认。

    招聘需求汇总后，我们要提炼出关键岗位信息和关键能力要求，这些信息和能力要求要在招聘信息和面试评估中应用。

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