全球知名猎头公司的源起都有着近乎一致的特征：创始人烙印、承袭咨询背景、同事（校友）强关系或者从传统业务分拆。

詹姆斯●麦肯锡(James Mckinsey), 沃德●豪威尔(Ward Howell), 博思●艾伦(Booz Allen),希德●博伊登（Sid Boyden）等现代咨询领域元老起初都在为客户提供高管搜寻服务。换句话讲，知名猎头公司Boyden, Hedrick & Struggle，AmropInternational与知名咨询公司麦肯锡(Mckinsey)和博思艾伦(Booz Allen Hamilton)同出一门；光辉国际（Korn &Ferry）创始人Lester Korn和RichardFerry曾就职于KPMG(顶级会计师事务所)；史宾沙（Spencer Stuart）是Booz Allen汉密尔顿大学的校友，就职海德思哲（Heidrick & Struggles）不到一年辞职创建自己名字命名的公司；EgonZehnder曾就职史宾沙（Spencer Stuart）；RobertWalters 来自Michael Page；WardHowell 从麦肯锡（Mckinsey）的业务中剥离……

猎头，一种口语化称谓，泛指由专业机构提供中高级管理者或专业技术人员寻访服务，向雇主而非候选人收费。目前，常见的分类方式是以付费依据分为：预先付费服务和结果付费搜寻。

预先付费服务（Retained-basedService） — 由猎头机构提供的过程寻访服务，协助雇主特定职位开展候选人定位、搜寻、筛选、面试以及推荐等，服务费用基于过程节点分比例由雇主支付，不论人选是否与雇主发生雇佣关系。服务费用计算按候选人年薪百分比例计算（如：35%）。

结果付费搜索（Contingency-basedSearch） — 由猎头机构承担风险并向雇主推荐高级别管者或专业背景候选人，一般发生在雇主招聘流程中的第一阶段，即：搜寻、筛选、面试以及推荐等，服务费用基于人选与雇主产生事实雇佣关系时由雇主全额（或部分）支付。服务费计算按候选人薪酬计算：候选人年薪的百分比例（从15%至35%）。

 中介指的是建立弱关系，即在二者之间搭起桥梁。猎头顾问作为中介人可以看到人选与雇主二者之间的不同之处，把彼此的想法传达给对方，把这种不同转化成解决问题的能力和可供选择的职业机会。

猎头机构实际上在雇主与顾问之间建立的也是一种弱关系。事实上，我们发现：一旦猎头顾问深入行业与雇主和稀缺候选人建立自己的强关系，将与猎头机构自身利益形成冲突（参见权利转移）。

中介度指的是形成跨节点或者建立关键连接的指数。中介度的价值在于权力，既可以阻挡他人，也可以给他人提供关联。依靠其做的连接的节点越多，中介的价值就越大，权力也就越大。大多数情况下，因为猎头顾问掌握着雇主和候选人更为详细的隐性信息，且其连接雇主与候选人的节点更真实可靠，这种中介度已经成为重要的评价寻访能力的一项指标。

能够提供“预先付费服务”的前提，是因为猎头机构的品牌识别和猎头顾问的资深背景彼此叠加向雇主证明其可托付，尤其是能够与最高级别稀缺的候选人建立排它性关联。这种隐性权利绝非简单复制可以成功。

亲近度指的是节点和其它节点关联的难度。距离越远，就越难连接。亲近度的价值在于降低连接的成本：你与其它节点的距离越近，需要跨越的节点就越少，连接起来就越容易。

通过若干次直接关系，猎头顾问很容易建立与雇主和候选人的亲近度，而且这种亲近度很难通过类似培训或移交建立起来。一旦形成，这种亲近度可以移植更多的服务内容嵌入进来。这也就是所谓“单子跟人走”的直接原因了。

连接度指的是节点之间的连接数。猎头机构创始人/团队负责人都依靠独特的影响力扩大着与雇主或顾问的连接数量，以至成为所有中介关系中的关键连接。猎头机构或团队初创期，这种关键连接发挥着基础性作用。

连接度合理解释了猎头机构创始人的大多来自：深入企业解决问题的咨询公司，知名的猎头机构，知名雇主等，因为这些背景下最容易建立更广泛而深入的连接。创业即代表着过去连接度的一次迁移。

外企对中国猎头行业初期发展，起着接近决定性的作用。猎头初期作为一门生意，在中国市场上逐步开始发展，得益于那些被我们称为外资企业的世界500强在过去20年间全面进入中国市场。这个时期起步的猎头公司和中国的职业经理人，都面对一个强势的规范的买方市场，大家都按某种“惯例”默契的工作，即：采用行业惯例的猎头收费标准以及更具吸引力的高薪酬高福利。今天，我们知道的优秀猎头机构，其先发优势很大程度上得益于其拥有了外企（高过程质量/强付费意愿）客户。

中国猎头服务供给远远大于企业实际付费职位需求。哈佛大学研究表明：当企业与猎头的比值达到1000:5（200倍）时，市场中的人才需求及人才效率才能达到经济发展的实际要求。我们可参考猎聘目前注册顾问数量10万，按经验预估每家机构雇佣10位猎头顾问，每位猎头顾问每年平均20万营业收入，则中国猎头服务市场总额估算约200亿元，猎头服务机构接近1万家。进一步测算，如果每个成功职位按平均收费按5万计算，则每年大概约40万职位被猎头成功交付。按企业与猎头200倍（1000：5）合理比例，中国企业至少需要提供8000万个猎头空缺职位或200万家因猎头服务而付费的企业，中国猎头服务市场供给严重过剩，劣币驱逐良币，转型升级势在必然。

伴随中国职业经理人对许多猎头顾问提供新职位机构更敏感、猎头服务界限的模糊、互联网技术的发展以及企业雇主对招聘成本的关注度提高，情况正在悄然但却快速的改变。大部份着重以Sourcing为主的猎头服务，企业雇主和候选人会逐步以更直接、更低成本的方式、更高效地达成。

猎头服务的职位年薪开始呈现低端化。外资企业在华全面布局，高、中和低端人才(10万年薪以上)都在广泛使用猎头服务。同时，中资企业逐渐认识猎头服务的优势，开始扩大借此获取人才的采购意愿，中国人才的结构性短缺产生实际供需极度不足。实践中，企业侧重于猎头服务中访寻和推荐的速度，客观上贬低了猎头服务中的咨询部分。许多企业的实际猎头服务费用上升而导致的成本压力，使得压低猎头服务费成为一种选择。降低价格、可多选服务商和人才供应不足，这种权利的转移是复杂的。

大多数服务猎头公司虽然寄希望于服务中国企业，却面临着更艰难的选择。一方面选择扎根本土深入服务，要面对着来自国际和非排它性猎头机构的野蛮竞争，另一方面选择跟随中国企业走出去，要面对顾问和候选人双重稀缺条件下与国际猎头直接的竞争。中国企业参与国际化本身即面临日益扩大的差距，参与人才国际化采购（流动）是中国企业唯一的选择，如：联想成为了全球最大的PC制造商，联想50%的高管都是外籍人士。中国境内的国有企事业已经开始使用猎头服务，据说中国香港大多数学校的校长，都是顶级国际猎头公司在全球招聘而来。中国猎头机构参与国际化竞争，势必要寻找更艰难的路线，包括政府采购、联姻捆绑和境外上市等，无论如何都是值得同行重视和迫切需要中国政府给予实质的协助。

猎头是一项企业弱关系人才咨询服务。为了让自已与企业客户越走越近赢得竞争，猎头公司的业务发展必然呈现精细化和多元化格局，即：一业为主，多种经营。主业方面深度按地域、职能和人群进行细分，成为某个领域方面的权威以赢得客户的信任。欧美招聘市场已经验证：猎头机构能否取胜，不仅体现在主营业务的多寡，还要看你为企业提供了多少，什么附加值的服务，而恰恰是这些服务，往往会成为竞争能否取胜的主要筹码之一。即：改变集中提供简历及流程性沟通的现状，逐步过渡到不易被技术及低成本方式取代的深度价值。

实体产品一般会提供买前试用，而提供服务的企业则只能靠自己的声名来赢得客户 。

                                                                                               ——Alan Greenspan,前美联储主席 

许多所谓的“服务”其实都是名不副实的。有些猎头机构就像工厂一样运转，明确的分工、低廉的成本、有限的权限、规定的工作量……这种组织分工的方式就好像把顾问或候选人当成“流水线”上的产品。你可以回放每次接听猎头顾问电话时标准“话束”的感觉，你觉得他们的服务到位吗？

服务类企业需要提高效率，但做服务和抓生产却大不相同，服务是一种体验。她和客户喜好有很大关系，而客户的喜好又日渐复杂。客户希望服务让自己更方便，而不是让你更方便。倡导服务的猎头机构根本无法围绕自定义“高效”标准化流程来搭建服务体系，因为：流程结果的质量最终是由流程末尾的人来评判，要么是流程外的不可控的雇主方录用决策者，甚至是人选到岗若干月后的实际工作绩效。

传统的产品追求可批量化、可重复加工以及更多市场份额，服务却需要与特定情境有关：知识、经验和个性化。雇主会在被提供服务的过程中反复修改自己的诉求和期望，很多要求都是难以通过复制或标准化实现的。中国企业雇主有一种消费惯性，即：按结果付费却希望得到咨询预付费般的个性化服务。猎头服务必须实时地对客户的需求和喜好做出反应，这其实是对一位360度专业顾问的苛刻要求。

招聘互联网化（社交网站与移动互联网）是因为互联网可以更高效，其快速发展正在削弱传统猎头服务中因为候选人和企业之间信息不对称所带来的价值。时下，互联网仍停留在工具层面，并无法代表猎头服务本身。互联网情境下的招聘创新限制于“小动作”的范畴，猎头服务中的人与人、端与端、供与需之间的协同差距甚大。大多数情况下，企业雇主在互联网招聘网站上采购的也仅仅是网络服务而已，尚不具备猎头服务的关键要素：专业分析、意愿获取和中立匹配。我们也发现一种现象：大部分企业雇主并未更深度的参与招聘搜索和进行内容互动，反倒是作为乙方的猎头顾问其表现更积极、更主动，候选人也非常愿意主动接触猎头顾问以获取更多有价值的职业信息。事实上，在获取候选人意愿与点对点个性化服务方面，猎头服务仍无法被技术替代。

企业用猎头，甚至大量用猎头来招聘，它的真正意义只是在于获取人才的速度和效率，只要猎头顾问的速度与效率高于竞争对手，便能获利。因此，对猎头顾问而言，如何提高反应速度及工作有效性的大赛持续升级。

请记住：猎头服务不可替代的境界是：打动“人”心。

猎头不是卖人选，是在卖稀缺资源。

掌握市场稀缺资源的猎头，也是猎头市场中最需要付出智慧的部份。当你在某个细分领域能深刻地抓住客户的需求，同时客户找不到更低成本的方式来满足时，客户才愿意按照你的价格，掏钱购买你的服务。

在顾问与客户的博弈中，猎头公司老板始终处于越来越不利的位置。

杰克.韦尔奇说：如果外部的变化比内部的变化快，那么企业的死期就不远了。在很长一段时间，国内猎头机构都在拜顶级猎头机构为师，实际上在实践着工业时代的模式努力的经营：树立品牌、雇佣年轻团队、强调职能分工、按（数）量考核……大多猎头机构最高管理者，有着强烈的能力危机与不安全感，越是固化的结构、标准的流程、规模的扩大带给他及机构更多的安全感。但却忽视最重要的资产：顾问创业精神与个性化服务。从来没有这种简单的模式，把新招来的“顾问”安放在流水（电话）线上，一切按部就班的把候选人像过筛子一样制作成可“出厂”的成品。

建立信任关系可以提高团队效率。企业雇主对猎头机构的需求开始呈现出：从单一顾问及其团队负责所有雇主专项业务，转向需要多个顾问组合共同服务自己一个客户。这种偏好使得猎头顾问对机构的依赖性增强，因为各个职能相互依赖，负责某个职能的顾问才能发挥得更好。

猎头机构高层管理者接受的商业教育是以产品为中心的。他们习惯于关注猎头服务的形式，提高市场份额，增加销售收入。而关键的以客户为中心的企业设计，获取决策信息的来源在客户的办公室或茶座中。国际顶级猎头早就认识到：猎头服务的采购者看重的不是服务的价格，而是获取人才的安全性，不需要强大的市场营销来支撑，他们抓住了客户的偏好：持续的信任。

很多观念都认为，潜在客户是从广告、论坛或者营销中而来。事实上，除非你是标准化服务，不区分对象，成品就摆在库存里待售。

影响候选人考虑以及成功入职所涵盖的知识和过程才是猎头的价值所在。找到候选人在互联网高度发达的今天，可能就是敲几下键盘，打几个熟人电话这么简单。

猎头机构的品牌美誉度大多数是依靠口碑传播实现的。

对于大多数人来说，国际顶级猎头向来神秘，从不做广告，也从不去人才招聘市场。对于大多数高管来说，接到国际顶级猎头的电话，既是对自己在本专业领域的认可，也是一次加薪的机会。按照一位资深猎头的话说“知道我们的，不用介绍；不知道我们的，也不需要知道”。

只要你感兴趣，随时询问一位资深猎头顾问，他（她）都会告诉你，当前九成以上的雇主委托都是曾经服务过的HR引荐，或者被成功推荐的候选人跳槽后推荐所在公司HR慕名而来；候选人资源亦如此，有超过30%的人选推荐也是基于朋友推荐协助完成的。单子跟着顾问走，不是空话。

约翰·H·弗莱明博士，盖洛普的负责人之一，他在《人本西格玛》一书中，阐述了重要的观点：那些真心热爱你企业的顾客，也就是那些会向朋友和同事宣传你的顾客，会比普通用户多带给你23%的资源（包括收入、利润和新的顾客），而贬低者，也就是讨厌你企业并四处宣扬的人，比普通用户少给你13%的资源。很多时候，这类贬低者甚至还会让你亏钱。

一般来说，推荐而来的企业顾客对价格不太敏感，招聘服务的消费增长也比普通客户更快。与此相反，陌生Call来的客户对价格极为敏感，稍有不满意就会抱怨，而且你需要花费更大的成本（如：更资深的顾问）才能把他们服务好。

获得新客户的最佳途径是加深与现有客户的关系。

贝恩咨询公司的佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）提出净推荐值这一度量，计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。仅通过一个问题——“你是否愿意向朋友或者同事推荐***，可能性有多大?”来评估公司在创造积极、可重复的顾客体验方面的效率。

推荐者（得分在9－10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。

被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。

贬低者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。

2007年苹果公司为其门店设置了NPS标准，从开始的58%涨到了今天的78%，傲视消费电子产品行业（比第二名东芝高出了42个点），甚至在整个零售业也名列前茅。

我们发现有竞争力的猎头机构会持续加深机构与顾问、顾问和人选，以及顾问与媒体/投资等利益相关者的联系，并在不同商业组合与个人偏好中建立“推荐”关系。

流程化或标准化降低对于人的依赖。

与客户保持关系会持续创造利润，与顾问保持关系会持续粘信客户。现在大多数机构没有将员工和客户的管理放在同一个组织体系之下，这不是一个小问题。

在承接企业招聘需求和提供人选服务的过程中，创造价值的关键环节就是顾问与目标对象之间的互动，顾问与客户的经历互相关联，互相影响。你无法想像向客户承诺的BD经理与进行人才寻访的顾问竟然无法提供一致性服务，甚至BD经理可能就是打个照面就“消失”的人。聪明的猎头机构会把雇主和候选人体验直接与顾问作为一个连贯的整体进行评估和管理，而不是互相孤立的看待。事实上，孤立的按电话量、推荐量、通过率或收入考核顾问，你是把顾问对雇主和候选人的职业操守放在利益的天平上，且无法正确反映在客户粘性和中长期绩效上，顾问业绩飘忽不定自然再正常不过。

更多的猎头顾问希望猎头机构提供其可控制的更多的核心资源，并希望这种掌控能力变得更聚焦、更强大，最大可能提高单产或团队业绩。实际上，冲突的管理方式会埋下隐患，因为：顾问在不同机构间的转换会更容易，机构切换的成本会更低，这意味着不同机构对顾问的争夺将更加激烈。

“如果外部的变化比内部的变化快

那么企业的死期就不远了。”

                                                                                                    ----杰克●韦尔奇，通用电气CEO

中国企业雇主采购猎头服务更倾向于有结果再付费。

过去，猎头机构参考传统的4P营销模型展开点对点式招聘服务，即：品牌Promothion/职位Product/薪酬Price/渠道Place，最大程度绑定雇主优势扩大自身服务能力，但实际边际收益却相当有限，始终徘徊在需求周期波动的低利润区。中国猎头服务基本是按雇主或职位需求为始点的“反应式”人才搜索（Reactive Search），猎头招聘实质是靠效率驱动，外部压力持续来自渠道（可供多选的供应商、职业社交网站或内部推荐）和候选人（如何快速获取候选人意愿及简历委托）。中国猎头服务追求营业收入能够增长，但却可能是在牺牲盈利能力。与时间赛跑很难换来某些宝贵的用户体验，甚至会失去必要的灵活性。大多数猎头机构“臣服”于知名或500强雇主，这是一种典型的商业路径依赖，转型与否，取决于创始人的初衷。

转型初期，猎头机构会淡化品牌在效果付费模式的权重，更多强调：我是更精准的招聘服务(Recruitment Service)而非摸不到的招聘咨询(Consult Service)。企业雇主偏好时时在变化：“快速”看见“稀缺”的候选人。快速拼的是渠道速度，谁能更快；稀缺来自候选人能力标签的细分程度，识别某项强能力远胜过若干弱能力的拼凑，稀缺还兼顾了极短周期内可面试候选人的数量。快速和稀缺往往是相对的，是一种取舍；候选人职业偏好是动态的：充满“诚意”的沟通以及极富“吸引力”的可选择机会。诚意自然需要更多的对候选人投入；吸引力往往与薪酬或职场名誉强相关。建立信任极有可能是未来招聘成功的充分条件。

转型中期，猎头机构将更强调可裂变的“团组化”作战，更多强调雇员的销售思维而非顾问导向。内部管理更像是支持+服务的轻量级平台，深入与外界互联互通，一种类似生态进化的组织形式会消弱传统猎头机构一直存在的老板中心化思维，这种转型的后期将会是雇员自发的前进，猎头机构老板会成为一种精神的象征。