人力资源管理工作要有效，一定是业务驱动型的。换句话说，人力资源管理的工作的起点就是业务，因此培训需求要密切结合业务需求来定。人力资源部在培训需求这个工作上，更多是组织的工作，具体的工作还是要放到业务部门，把业务部门的干部调动起来做才能让培训需求更有针对性。

我不是很认同用问卷的形式全员调研培训需求

培训需求首先是满足组织改革发展的需要，而不是满足员工的需要，这才是公司开展培训工作的初心。只不过，工作是由人来完成的，参与培训的是员工，给人一种错觉就是培训需求是针对员工需要的。当然，不是说不能用问卷，问卷调研的需求信息只能作为参考，而不能作为培训需求的主要来源。毕竟员工的信息来源有限，对公司发展和业务痛点的把握不深，更多是通过日常工作的角度出发提出有利于自己岗位或仅仅有利于个人成长的需求，这对于公司的培训资源是一种浪费。

重点分析业务需要和员工能力之间的差距（GAP）

人力资源部在培训需求阶段的作用主要是做预算、制定征集培训需求的模板，开展培训需求征集的培训会议。有了预算，才能对培训需求进行取舍。有了培训需求模板，才能让业务部门知道正确提出培训需求的方法论；有了培训需求专题培训，才能更好的统一目标，达成共识，提高工作的效率。

要充分发挥业务部门干部的作用，因为培训需求征集模板需要解决的关键问题就是让业务部门说清楚本部门业务发展需求和员工能力之间的差距，需要提升哪些能力。比如今年公司要推薪酬绩效改革，但是现在的薪酬专员专业能力跟不上，公司又不想请咨询公司，那么为薪酬专员安排一场薪酬体系设计的培训是有必要的。同理，产品部门要开发某款新品，需要专门安排某款设计软件的培训，这也是合理的。第一轮需求征集的时候，就是要让业务部门说清楚培训需求的目的和培训需求与业务之间的关系。

但是要做好心理准备，不要以为有了思路业务部门就能做出来，你会发现很多业务部门干部脑袋非常混乱，这是正常现象，管理思维和技术思维的差别就是有这么大。这时候你需要做的就是把优秀的需求给各部门借鉴，帮助各部门一同梳理，反复沟通迭代，最终形成培训需求初稿。

组织专家评审把关，既减少人力资源部压力，又聚焦需求

有了第一轮培训需求征集，一方面各部门有本位主义，会尽可能提出超出部门业务发展需求的培训；另一方面，培训预算是有限的，公司只能尽量选择重要且必须的培训。建议人力资源部不要自行裁定，通过组建一个5人左右跨部门的评审组更好，这样可以减少很多矛盾和人力资源部的压力。人力资源部可以拟几条评审规则：比如一是法律法规要求的培训，比如安全管理培训、特种作业人员培训等；二是与公司年度重点任务密切关联的培训；三是与公司中长期发展的关系；四是培训需求与部门职责和岗位的匹配性；五是部门重要性和部门经营体量效益。如果想要做的更细致，做成打分评价也可以。做完这一轮之后，再由分管副总和总经理把关，基本上年度培训需求就可以正是发布了。

作为HR，不要就人力资源管理谈人力资源管理，在工作中不要局限在选育用留上面，要去看公司的中长期发展规划，要研究公司和各部门的年度目标责任书，要研究各部门的年度工作总结和计划，要思考人力资源工作和业务之间的关系，哪些是直接关系，哪些间接关系。按照这样的思路，你的人力资源管理将越来越出彩。